Advertencia: El contenido de este post es altamente peligroso para aquellos que desean que las cosas sigan igual dentro de sus organizaciones e iglesias. Si tu crees que no tienes nada que cambiar  es mejor que no leas lo que sigue, ¡corres el riesgo de cambiar radicalmente! ¡Advertido estas!

El objetivo de este post lo resumo en las palabras de Wayne Jacobsen en  “aprender  a verdaderamente a depender solamente de Él (Dios) y a reconocer que siempre que responsabilices a otra persona por tu crecimiento espiritual – sea amigo, pastor o autor, ya estas cambiando un pedazo de tu libertad por vivir en una jaula. Solamente podremos experimentar lo verdaderamente maravillosa que es la vida en el Cuerpo, cuando aprendamos a depender de Dios juntos, no explotándonos o usándonos los unos a otros en un intento de conseguir, los unos de los otros, lo que no hallamos en Dios”.

El día de hoy muchas organizaciones, familias e iglesias tienen un mal dentro de ellas que no conocen y que por consiguiente no logran atacarlo con efectividad. Mas bien decimos como los judíos a Jesús: ¿Cómo dices tu que somos esclavos? ¿Nosotros, un problema? ¡Claro que no! – “Tenemos necesidades pero todo esta bajo control”.

Hoy mas que nunca los lideres, pastores, ministros, y toda persona con influencia en cualquier organización necesita preguntarse ¿cómo trato a las personas a mi alrededor?

¿Tienes la necesidad de “mostrarte superior” con las personas a tu alrededor? ¿Cuántas relaciones a tu alrededor están “atascadas”? Que no avanzan, no crecen si no mas bien parece que solo se soportan.

La mayoría de los lideres responderían al primer cuestionamiento de la forma de tratar a las personas con la siguiente respuesta: “Me esfuerzo por tratar a las personas correctamente”. ¿Pero que significa eso?

Cuando las personas a tu alrededor no crecen, cuando es obvio que no toman la misma visión que les tratas de contagiar, cuando los problemas parecen que son los únicos que crecen. En esos momentos el problema mas grande es el no alcanzar a admitir que tenemos un gran problema dentro de nosotros contagiando a toda la organización.

¿Por qué en mi organización, grupo o iglesia nos tratamos tan mal? ¿Por qué parece que la confianza no fluye en mi equipo de trabajo? ¿Por qué las personas con las que hablo primero parece que tienen buenas intenciones e impresionantes valores y principios pero a la hora de actuar sus acciones contradicen sus palabras? Estas y muchas otras preguntas son las que escucho constantemente a mi alrededor.

Mi sueño personal como Coach y ministro es aportar mi grano de arena en la transformación de miles de vidas al rededor del mundo, esta es la razón de este post.

Lo que sucede en miles de organizaciones e iglesias alrededor del mundo es casi similar a la siguiente historia: ¿Ha oído hablar alguna vez de Ignaz Semmel-weis? Semmelweis fue un médico europeo, especializado en obstetricia, que vivió a mitad del siglo XIX. Trabajó en el Hospital General de Viena, una importante institución de investigación, donde intentó llegar hasta el fondo del horrendo índice de mortalidad existente entre las mujeres de la sala de maternidad. En la sección donde trabajaba Semmelweis, el índice de mortalidad era de una por cada diez parturientas. Imagíneselo. Una de cada diez mujeres que llegaban para dar a luz moría. ¿Se imagina esto?

El Hospital General de Viena tenía tan aterradora fama que algunas mujeres llegaban a dar a luz en la calle y sólo después acudían al hospital. »La acumulación de síntomas asociados con esas muertes se conoció como «fiebre puerperal». La ciencia médica convencional de la época aplicaba un tratamiento separado a cada síntoma. La inflamación significaba que el exceso de sangre causaba la hinchazón, de modo que sangraban al paciente o le aplicaban sanguijuelas. Trataban la fiebre del mismo modo. La respiración dificultosa significaba que el aire era malo, así que mejoraban la ventilación, y así sucesivamente. Pero nada funcionaba. Más de la mitad de las mujeres que contraían la enfermedad morían al cabo de pocos días.

»Los terribles riesgos eran bien conocidos. Semmelweis informó que a las pacientes se las veía con frecuencia «pidiendo de rodillas, retorciéndose las manos», que se las trasladara a otra sección de la sala de maternidad, donde el índice de mortalidad sólo era de una cada cincuenta, lo que seguía siendo horrible, pero mucho mejor que el índice de una cada diez de la sección de Semmelweis.

»Poco a poco, Semmelweis se obsesionó con el problema, sobre todo al descubrir por qué el índice de mortalidad en una sección de la sala de maternidad era mucho más elevado que en otra sección. La única diferencia evidente entre las dos secciones era que la de Semmelweis estaba atendida por médicos, mientras que la otra estaba atendida por comadronas. No acababa de ver cómo podía eso explicar la diferencia, así que trató de igualar todos los demás factores entre las pacientes de maternidad. Lo estandarizó todo, desde las posturas para dar a luz hasta la ventilación y la dieta. Estandarizó incluso la forma en que se lavaba la ropa. Examinó todas las posibilidades, pero no encontró respuesta alguna. Nada de lo que intentaba suponía una diferencia medible en los índices de mortalidad. Pero entonces ocurrió algo. Durante cuatro meses estuvo fuera, de visita en otro hospital, y tras su regreso descubrió que, durante su ausencia, el índice de mortalidad había descendido significativamente en su sección de la sala.

No sabía por qué, pero estaba claro que había descendido. Se propuso encontrar la razón. Gradualmente, su investigación le llevó a pensar en la posible importancia de la investigación hecha por los médicos en cadáveres.

El Hospital General de Viena era un hospital universitario y de investigación. Muchos de los médicos dividían su tiempo entre la disección de cadáveres y el tratamiento de los pacientes vivos. Nadie había visto ningún problema en esa práctica porque todavía no se tenía un amplio conocimiento de los gérmenes. Lo único que conocían eran los síntomas. Al examinar sus propias prácticas de trabajo y compararlas con los que trabajaron en su puesto durante su ausencia, Semmelweis descubrió que la única diferencia significativa era que él mismo pasaba mucho más tiempo realizando disección de cadáveres. »A partir de esas observaciones, desarrolló una teoría de la fiebre puerperal, que se convirtió en la precursora de la teoría de los gérmenes. Llegó a la conclusión de que «partículas» de los cadáveres y de otros pacientes enfermos se transmitían a los pacientes sanos en las mismas manos de los médicos, así que instituyó de inmediato la política de exigir que todos los médicos se lavaran las manos meticulosamente con una solución de cloruro y lima antes de examinar a cualquier paciente. ¿Y sabe lo que sucedió? El índice de mortalidad descendió inmediatamente a una de cada cien.

¡Los propios médicos eran los portadores!

—Sí. De hecho, Semmelweis comentó con tristeza en cierta ocasión: «Sólo Dios sabe el número de pacientes que murieron prematuramente por mi causa». Imagínese, tener que vivir con eso. Los médicos hacían todo lo que podían, pero lo cierto era que transportaban una enfermedad de la que no sabían nada, que causaba una multitud de síntomas debilitadores, todos los cuales se pudieron prevenir mediante un sencillo acto una vez que se descubrió la causa común de los síntomas, lo que más tarde se identificó como un germen.

Existe un germen similar que se extiende por las organizaciones, un germen del que todos somos portadores en mayor o menor medida, un germen que mata el liderazgo, un germen que provoca multitud de «problemas de grupo». Se trata de un germen que se puede aislar y neutralizar. Yo le llamo: “El síndrome de la caja” o en otras palabras: “El auto engaño”

Un síndrome se caracteriza por agrupar diversos síntomas que caracterizan a una determinada enfermedad o bien describe al grupo de fenómenos propios de una situación específica. Otra definición nos dice que un síndrome es un conjunto de síntomas o signos que conforman un cuadro.

Problemas de liderazgo, falta de motivación, relaciones rotas, desconfianza, chismes, personas frustradas que abandonan la organización, falta de crecimiento y desarrollo por parte de los miembros, escases de liderazgo, solo son síntomas de un mal mayor. Estas cosas solo son parte de un síndrome.

Es por eso que cuando atacamos uno de estos síntomas por separado no pasa otra cosa mas que crear mas frustración y desgaste a nuestro alrededor.

¿Pero que significa esto del síndrome de la caja?

Cuando una persona sobre todo un líder esta dentro de una caja su visión del mundo exterior se deforma y por consiguiente no logra ser realmente efectivo, por el contrario se convierte en una fuente de infección en toda la organización.

¿Cómo entro en “la caja”? Autotraicionandome.

Desarrollemos esto por partes:

1.- Un acto contrario a lo que siento que debería hacer por otro es un acto de auto traición.

• Cuando estoy en la caja se vuelve verdaderamente importante lo que yo piense de la otra persona. Así que haga lo que haga el otro no importara, solo importaran mis ideas.
• Un ejemplo: Cuando siento que debo hablar con la persona que me ofendió, pero no lo hago por temor, inseguridad o cualquier otra excusa y mas bien comienzo a criticar y a hablar mal de la persona con otros, entonces estoy cayendo en un acto de auto traición.

2.- Cuando me auto traiciono a mi mismo empiezo a ver el mundo de una forma que justifica mi auto traición  

• Mis pensamientos y sentimientos empiezan a decirme que tengo justificación  a comportarme como lo hago.
• Comienzo a ver a la gente peor después de la auto traición.
• ¿Cuándo nuestras necesidades, talentos y objetivos son mas importantes que el de los demás? Cuando me auto traiciono.
• ¿Cuándo los defectos de los demás son el detonante para una actuación egoísta por parte mía? Después de mi auto traición.
• Usamos los defectos de los demás para justificar nuestro actuar cuando estamos en la caja.
• Después de la auto traición exageramos los defectos de los demás y justificamos los nuestros.
• La verdad se convierte en lo que yo quiero que sea al observarla a través de mi auto traición.
• De esta manera se distorsiona la imagen de los demás y nuestra propia imagen.

3.- Al ver un mundo auto justificado se distorsiona mi visión de la realidad.

4.- Así que, al auto traicionarme a mi mismo entro en la Caja. 

• En la caja exagero mis virtudes para ignorar mis defectos y concentrarme en los defectos de los demás. Y como resultado solo me justifico y me auto engaño.
• Necesito exagerar el valor de aquello que justifica mi auto traición.
• Una vez en la caja toda mi forma de ser se vuelve “culpabilizadora”.  Ahora pensamientos y sentimientos culpan a la otra persona para fortalecer mi auto justificación.
• La culpabilización siempre la ocupamos después de la auto traición.
• A la larga las imágenes auto justificadoras (las ideas que me hacen sentir mejor) se vuelven características mías.

5.- Con el transcurso del tiempo ciertas cajas se convierten en características mías y las llevo conmigo.

• Cuando estoy en la “caja” con respecto a alguien ya no tengo necesidad de traicionar ningún sentimiento.
• Vivimos tanto tiempo con imágenes auto justificadoras que ya las aplicamos a la mayoría de situaciones que vivimos.
• Cuando alguien actúa de una manera que desafié  esas imágenes auto justificadoras la consideramos una amenaza. Por otro lado si alguien refuerza con su actitud esas imágenes lo consideramos un aliado.  Y si la actitud no importa para nuestras imágenes auto justificadoras no lo consideramos importante. Al final de cuentas todos son meros objetos cuando estamos en la “Caja”.
• El no sentir deseos de ayudar a alguien no quiere decir que este fuera de la caja sino que estoy hundido en los mas profundo de ella.
• La mayoría de las imágenes auto justificadoras son perversiones producidas dentro de la caja, basadas en lo que seria estupendo que ser fuera de la caja.
• Uno de los resultados de estas imágenes en nuestras vidas es que se vuelve demasiado importante y solo nos preocupa la imagen de mostramos a los demás.
• ¿Qué emito hacia los demás cuando estoy en la caja? Los culpabilizo. El resultado social de estar en la caja es invitar a que otros se meten en su propia caja respecto a mi. Y al ver la actitud de ellos, eso me invita a permanecer en mi caja. ¿Cuál es el resultado de comportarme de esta manera?

6.- Al estar en la caja, provoco que otros estén también en la caja.

• Cuando estoy en la caja lo que veo puede ser muy diferente a lo que las personas realmente hacen. NO veo con claridad, no me doy cuenta de la verdad respecto a otros y a mi mismo. Estoy ciego aun a mis propias motivaciones.
• No vemos a personas quien ayudar sino a objetos a quien culpabilizar. 
• Mi mayor necesidad en la caja es sentirme justificado. Justificar mis actitudes, justificar mis acciones, mis pensamientos, sentimientos, todo.
• No importa si la otra persona se esfuerza por cambiar. La caja no me deja ver ni darme cuenta del esfuerzo ni de los cambios.

En la caja necesitamos que la gente falle para seguir culpabilizándolos. Las personas nunca serán lo suficientemente buenos para nuestra visión desde la caja.

¡Que miedo! Necesitamos que las personas sigan fallando y causándonos problemas para poder así mantener nuestras imágenes auto justificadoras. En la caja necesito sentirme aplastado por los demás. Eso fortalece mi idea de que la otra persona es tan mala como yo la acuso que es.

Aunque esto no es nada agradable y lo aborrecemos, la realidad es que estamos engañados.  En la caja provocamos que las personas sigan haciendo lo contrario a lo que en realidad queremos que hagan.

Al final solo nos condenamos a un maltrato mutuo y permanente. Es una danza coordinada de maltrato-justificación-maltrato.

7.- En la caja invitamos al maltrato mutuo y obtenemos justificación mutua. Establecemos razones para permanecer en la caja.

• Mi caja provoca problemas con los demás, porque cuando estoy en la caja considero que los demás son el problema. Solo fuera de la caja puedo darme cuenta de que el problema esta en mi. La caja al final crea conflictos y esos conflictos se interponen en todo lo que intentamos hacer.
• No me puedo concentrar en obtener resultados cuando estoy en la caja porque estoy concentrado en mi mismo. Y al mismo tiempo evito que los demás logren resultados al invitarlos con mi actitud a permanecer en la caja.
• Solucionar el problema de la auto traición es solucionar todos los demás problemas. Todo ese conjunto de lo que llamamos problemas personales realmente tienen su raíz en un solo problema: la auto traición.
• La clave para solucionar la mayoría de los problemas personales que afectan a las organizaciones esta en descubrir como podemos solucionar la auto traición

Se que en este punto te estarás preguntando, ¿qué hay que hacer para salir de la caja? ¿qué hago para dejar de tratar a los demás como objetos que puedo controlar a mi antojo? Lo dire de esta manera: ¡Deja de autotraicionarte!

¿Quieres aprender mas de este tema o aprender como aplicarlo a tu organización o iglesia? Deja tu comentario y tus datos y será un placer para mi ponerme en contacto contigo.

Mi definición del «Síndrome de la caja» y la historia de Ignaz Semmel-weis, han sido inspiradas y tomadas del libro “La caja” publicado por The Arbinger Institute.

Definición de síndrome – Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/sindrome/#ixzz2ZSC6eFkV